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The latest Global Competitiveness Index 2016–2017 presented by the World Economic Forum (September 2016) shows that more than half of the top 25 countries is European. These countries have the highest overall score based on indicators such as efficiency, innovation and  productivity. The index underlines that Europe is an excellent place to do business and to  establish new innovative missions. Also for IBM, Europe delivered an attractive financial  contribution in 3Q 2016. Where the revenue performance was in line with the corporate results,  the bottom line result was significantly better than worldwide. Europe made again a significant  contribution to IBM’s free cash flow.

The European Works Council believes that additional focus is required in the strategic  business areas to fuel sustainable growth. The EWC calls for immediate, additional investments  to accelerate the re-skilling and up-skilling of current employees and to attract and retain new  experienced colleagues in the strategic areas in Europe. These investments in education and  skills development should always be protected from drives to further optimise costs and improve  financial ratios.

Over the past years IBM started a crucial transformation. New skills are acquired and have to be  developed, and the company continuously optimised expense levels by applying several resource  balancing programs and staff reductions. The EWC strongly opposes against involuntary  measures as it observes that the numerous and significant dismissal and separation rounds  have had negative impact on employee morale and engagement. IBM states that a new ‘job-tojob’  approach must avoid large write offs.
The EWC welcomes the first ‘kick off’ discussion on the overall outline and context of this new  approach and believes that additional dialogue is required. The EWC needs full and concrete  insight in for example IBM’s European future skills requirements, transition models,  demographics and concrete employment implications for the respective Lines of Business to be  able to actively engage in the discussion and prepare for proper consultation. The European  Works Council considers internal redeployment as the natural guiding principle of job-to-job, the  primary focus should be on retain & reskill rather than on outplace & dismiss.

The EWC believes that further discussion and dialogue on the subject is crucial to design and  develop alternatives and tailor made solutions which offer a win-win. As IBM’s transformation  will continue, longer term agreements should be designed comprising sustainable solutions.  Flexibility in accounting and budgeting rules is key to ensure that alternative approaches can be  actively supported. In addition to re-skilling and up-skilling programs, possible ideas to further  explore could be flexible and part time retirement schemes, programs to support employees to  start their own business or ‘social contracts’ to ensure that IBMers with less relevant skills in our  industry could be bridged collectively to new careers at companies and customers in other  industries. Alternative approaches should always be designed from a social and human  perspective and need.
IBM has initiated global changes in the current operating model, which will also affect  Europe. Decision making power is delegated back from the geographic (IOT) level to the local  market (IMT and country) teams for several parts of IBM’s businesses, with more flexibility to  relocate budgets and resources. A dedicated General Manager for IBM Europe has been  appointed to ensure that the new model is applied well and will encourage teamwork. The EWC  requests IBM management to provide written information on this initiative and to ensure that  possible negative implications to the colleagues who work today in pan-European roles are  limited and will be addressed and solved adequately in case they have to return to their home  countries.
In 2013 GBS Europe opened Client Innovation Centres (CIC) for local delivery at highly  competitive rates in three Western-European countries. Today there are around ten CIC’s  operational in this geography and the EWC expects that the number will go up further in the  coming years, not only within GBS but most likely also in GTS. The EWC welcomes the creation  of new jobs around Europe. CIC’s are presented as independent and non-integrated legal entities.  The EWC concludes that in reality they are fully integrated and aligned with IBM’s management  system, go-to-market model, compliancy processes, labour claiming procedures and tools, and  Profit & Loss reporting and consolidation within GBS and GTS.
Furthermore the EWC believes that CIC’s operate in contradiction with the original design and  are not complementary but overlapping, thus cannibalising, on the GBS Delivery main line scope  of work. The EWC requests IBM management to provide full insight and clarity regarding the  JRSS split strategy that applies to the CIC and GBS Delivery missions. Employees working  especially in the GBS Delivery organisation should be enabled to understand what the relevant  and ‘hot skills’ are today and in the quarters and years ahead of us. They can then proactively  monitor their skills profiles and timely initiate re-skilling and up-skilling to ensure their sustainable  employability. The EWC also requests IBM management to maintain the original CIC design to  employ young European graduates and early professional hires and to minimise the use of the  ‘Host Country Assignment Model’ (HCAM) which brings in IBMers from Global Delivery Centers  outside of Europe.

The EWC also requests full insight in IBM’s co-location strategy, where employees instead of  working virtually and remotely using the latest technology are now requested to work physically  together in locations that are not equipped to house large numbers of employees.

IBM European Works Council

Brussels – November 10, 2016

El Comité de Empresa Europeo considera que se necesita un enfoque adicional en las áreas estratégicas de negocio para impulsar el crecimiento sostenible. El EWC pide inversiones adicionales inmediatas para acelerar la revalorización y el perfeccionamiento de los conocimientos de los actuales empleados y para atraer y retener experimentados colegas en las áreas estratégicas en Europa. Estas inversiones en educación y desarrollo de competencias debe estar siempre protegido de los impulsos de optimizar los costos y coeficientes financieros.

En los últimos años IBM comenzó una transformación crucial. Se adquieren nuevas habilidades y han de ser desarrollados y la compañía optimizó continuamente los niveles de gastos aplicando programas de re-equilibrio y reducciones de personal. El CEE se opone firmemente a las medidas novoluntarias, ya que observa que las numerosas y significativas tandas de despidos y separación han tenido un impacto negativo en la moral y compromiso de los empleados. IBM afirma que un nuevo “job-to-job” debe evitar grandes ‘desastres’.
El CEE acoge con satisfacción el primer debate sobre el esbozo general y el contexto de este nuevo enfoque y considera que es necesario un diálogo adicional. El CEE necesita una visión completa y concreta de, por ejemplo, las competencias futuras (skills) requeridas por IBM Europa, los modelos de transición, las implicaciones demográficas y concretas en el empleo para las respectivas Líneas de Negocio, para ser capaces de participar activamente en la discusión y prepararse para una consulta adecuada próxima. El Comité de Empresa Europeo considera que la redistribución interna es el principio natural que regula el ‘job-to-job’, el foco primario debe estar en retener y actualizar conocimientos más que en traspasos fuera de la compañía y despidos.
El CEE considera que un mayor debate y diálogo sobre el tema es crucial para diseñar y desarrollar alternativas y soluciones a medida que sean un ganar-ganar (win-win). Como la transformación de IBM continuará, deben ser diseñados acuerdos a más largo plazo con soluciones sostenibles. La flexibilidad en las reglas de contabilidad y presupuestos es clave para asegurar que se puedan apoyar activamente. Además de los programas de revalorización y mejora de la capacidad posibles ideas a explorar podrían ser planes de jubilación flexibles y a tiempo parcial, programas para apoyar a los empleados que quieran crear sus propios negocios o “contratos sociales” para asegurar que los IBM con menos habilidades relevantes en Industria podrían ser puestas juntas colectivamente a nuevas carreras en empresas y clientes en otras industrias. Los enfoques alternativos deben diseñarse desde un punto de vista social, humano y de la necesidad.
IBM ha iniciado cambios globales en el modelo operativo actual, que también afectará Europa. El poder de toma de decisiones pasa de nuevo desde el nivel geográfico (IOT) al local Mercado (IMT y país) para varias partes de los negocios de IBM, con más flexibilidad para reubicar presupuestos y recursos. Un Director General dedicado para IBM Europe ha sido nombrado para asegurar que el nuevo modelo se aplica bien y fomentará el trabajo en equipo. El CEE pide a la administración de IBM que proporcione información por escrito sobre esta iniciativa y que se limitarán las posibles implicaciones negativas para los colegas que trabajan hoy en papeles ‘pan-europeos’ y se resolverán adecuadamente en caso de que tengan que regresar a sus países.

En 2013 GBS Europe abrió Centros de Innovación de Clientes (CIC) para la entrega local a precios altamente competitivos en tres países de Europa Occidental. Hoy hay alrededor de diez CIC operacionales en esta geografía y el CEE espera que el número aumente más en los próximos años, no sólo dentro de GBS sino muy probablemente también en GTS. El CEE acoge con satisfacción la creación de nuevos empleos en Europa. Los CIC se presentan como entidades jurídicas independientes y no integradas. El CEE concluye que en realidad están plenamente integrados y alineados con la gestión de IBM sistemas de dirección, modelo de mercado, procesos de cumplimiento, procedimientos y herramientas de reclamos laborales, e Informes de Pérdidas y Ganancias y consolidación dentro de GBS y GTS.

Además, el CEE considera que los CIC operan en contradicción con el diseño original y no son complementarios, sino que se superponen, canibalizando, por lo tanto, la línea principal de entrega (delivery) de GBS. El CEE solicita a la dirección de IBM que proporcione información completa y con claridad sobre la estrategia del JRSS que se aplica a las misiones de ‘delivery’de CIC y GBS. Los empleados que trabajan especialmente en la organización de entrega de GBS debería ser capaces de entender cuales son las ‘habilidades calientes’  y relevantes hoy y en los trimestres y años por delante de nosotros. Podrán entonces proactivamente supervisar sus perfiles de habilidades e iniciar oportunamente de re-calificación y mejora para asegurar su empleabilidad de forma sostenida. El CEE también solicita a la administración de IBM que mantenga el diseño original de CIC para emplear a jóvenes titulados europeos y primeros contratos profesionales y reducir al mínimo el ‘Modelo de Asignación de País de Acogida’ (HCAM) que trae IBMers de Global Delivery Centers fuera de Europa.
El CEE también solicita una visión completa de la estrategia de co-localización de IBM, donde los empleados en lugar de trabajando prácticamente y de forma remota utilizando la última tecnología, se les pide que trabajen físicamente juntos en lugares que no están equipados para albergar a un gran número de empleados.

Comité de Empresa Europeo de IBM

Bruselas – 10 de noviembre de 2016